Türk dil kurumuna göre yalın kelimesi, "Gösterişsiz, süssüz, sade" anlamlarına geliyormuş. Son 20 yıldır bu kelime işletmeciler için bambaşka bir sürü anlama da geliyor.

Japon üreticileri başta Toyota olmak üzere rakiplerine üretim ve karlılıkta fark atmaya başlayınca bir anda dikkatleri üzerine çekti. Vikipedya'ya göre ilk kez 1988 yılında dile getirilmiş "Yalın Üretim" kelimeleri. Aradan 25 yıl geçtikten sonra bugün, Türkiye'de hala anlamaya ve uygulamaya çalışıyoruz. Aslında temelde kayıplardan kurtulmayı ve verimliliği anlatan sistem bu bloğu okuyanların artık çok iyi bildiği klasik tuzağa yakalanmış maalesef. Her zamanki gibi şekilcilik anlamın önüne geçmiş, hatta anlama fersah fersah fark atmış. Bir sürü "guru" ortaya fırlamış ve bugün müthiş büyük bir eğitim ekonomisi yaratılmış durumda.

Elbette bu ekonominin canlı tutulması, insanlarda sürekli bir eğitim ihtiyacı yaratılması ve sistemin geniş kitlelere "kurtarıcı" olarak sunulması gerekli. Türkiye "ithal" sistemler cenneti olarak yurtdışından yalın araçları tam hız kopyalayıp sonra da iyi bir kampanya ile yaymakta pek gecikmemiş. Doç. Dr. Şükrü Özen'in çalışmalarından anlıyorum ki 1990lı yıllardan sonra Tüsiad destekli olarak hızlı bir "Yalın Furya", "Toplam Kalite Yönetimi"  rüzgarı başlatılmış ve 2002 yılında Yalın enstitü kurularak devamlılığı sağlanmış. Bugün de Türk firmalarının rekabetçi olamamasının yalın olmamalarından kaynaklandığına inanan, ya da yalın araçlarını kullanmaya başlasa bir anda çok verimli ve karlı olacağını zanneden insanlar yönetici koltuklarında oturuyor.
Aşağıya en çok kullanılan 25 yalın üretim sistemi aracını listeledim. Üretimin içindekiler bilir ki bunların neredeyse tamamını Türkçeleştirme gereği bile duymadan aynen kullanmaya çalışıyoruz. Bu yarı İngilizce yarı Japonca kelimeler hemen her toplantıda bilinçli bilinçsiz dönüp duruyor. Özellikle sihirli "Sürekli iyileştirme" ya da daha yaygın kullanımı ile "Continous Improvement" demeden bir konuşmayı tamamlıyorsanız, çok da anlamlı konuşmuyorsunuz demektir.

• 5S
• Andon
• Bottleneck Analysis
• Continuous Flow
• Gemba (The Real Place)
• Heijunka (Level Scheduling)
• Hoshin Kanri (Policy Deployment)
• Jidoka (Autonomation)
• Just-In-Time (JIT)
• Kaizen (Continuous Improvement)
• Kanban (Pull System)
• KPI (Key Performance Indicator)
• Muda (Waste)
• Overall Equipment Effectiveness (OEE)
• PDCA (Plan, Do, Check, Act)
• Poka-Yoke (Error Proofing)
• Root Cause Analysis
• Single Minute Exchange of Die (SMED)
• Six Big Losses
• SMART Goals
• Standardized Work
• Takt Time
• Total Productive Maintenance (TPM)
• Value Stream Mapping
• Visual Factory

Yalın üretim ya da yeni konsepti ile yalın yönetimin ilk problemi isminde. Aynı problem inşaat sektöründe de var. Sanırım işin teorisini yazanlar sıkılıp sırf insanlarla kafa yapmak için isim koymuşlar. İstisnasız tüm inşaatlar kare ya da dikdörtgen şekillere sahip olduğu halde adına "daire" diyoruz. 3+1 daire alıyosunuz ama radyus bile yok, her yer köşe. Yalın da onun gibi geliyor biraz bana.  Karmakarışık sistemler, yığınla döküman işi, kendisi vakit kaybı olan kayıp yok etme işlemleri.  Daha neler neler.

Değer akış diyagramı çizmeye kalkıyoruz ama değerin ne olduğundan haberimiz yok. Kaizen yapalım diyoruz, e yapacak adamlar Türk, Kaizen deyince hiçbir içsel anlam oluşmuyor ki, neyse sürekli iyileştireceğiz diyoruz. Güzel iyileştirelim de nasıl yapacağız? Talimat yazalım. Birinin aklına fikir geldiği zaman döküman yazsın, fotoğrafını çeksin, maliyetini hesaplasın. İyileştirmeyi yapıp tekrar fotoğrafını çeksin. Ne yaptığını, niye yaptığını, öncesi - sonrası fotoğrafları ile bir forma yazsın. Bitmedii. Yaptığı işe yaradı mı diye bir gösterge belirlesin. Onu da grafiğe döksün, 6 ay takip etsin.

Biz de kulakları çınlasın bir Zeki bey var. Ben yukarıdaki paragrafı yazana kadar işi halleder gelir.

Bir işi sürekli daha iyi yapmaya çalışmaktan daha doğal birşey olabilir mi? Buna japonca kelimeler yazıp kafa karıştırmanın ne alemi var? Dede yadigarı temizlik ve düzen işlerine "BEŞ ES" diyoruz artık. %50 Türkçe, %50 ingilizce. Ben askeri okulda okudum. Malum temizlik de, düzen de sivil okullara nispetle çok daha sıkı takipteydi. Herşeyin yeri ve konma şekli belirliydi ama bize komutanlar hiç 5S demedi. O zaman onlara "Seiki - Souku" filan anlatmaya kalksaydım alacağım cevabı şimdi bile çok net biliyorum.

Bir işin nasıl ve ne şekilde yapılacağı genellikle sonrasında neyi kontrol ettiğinizle alakalıdır. Siz üretimdeki/sahadaki adamlara ne derseniz deyin, kısa bir süre sonra iş, neyi sorguladığınıza indirgenir. Yani, örneğin bir sürekli iyileştirme sistemi kurduysanız ve sonrasında kaç iyileştirme işi yazılmış ve panolar dolu mu diye bakıyorsanız, uyanık Türk insanı hemen adapte olur. Yalandan istenen sayıda iş yazılır. Renkli grafikler oluşturulur ve alışılmış rutin aynen devam eder.

Sıradan bir işletme gibi nispeten karmaşık, çok insanın olduğu ve farklı departmanların birlikte çalıştığı ortamlarda "mana"yı kaçırıp şekle dalmak çoğu kez çok kolay olur. Yönetici yalın için "NE" yapıldığına değil "NEDEN" yapıldığına dair odak noktasını hiç kaybetmemelidir. Daha doğrusu önce bu odak noktasını bulmalı, sonra kaybetmemelidir.

Yalın üretim kavramı ortaya atılalı 25 yıl olmuş. Bu 25 yılda henüz benim bildiğim hiç kimse bunu tam olarak kopyalayamadı. Herkes yarım yamalak bir tarafından tutuyor ve her işletmede yukarıdaki 25 aracın en az 8-10'u şeklen uygulanıyor. Peki adı gereği "Yalın" olması gereken sistemler neden karmaşık? Neden kimse tam olarak kopyalayamıyor? Neden kısa sürede etkinliğini yitiriyor ya da hiç etkili olamıyor?

Bu soruların cevaplarını aramadan önce Toyota ile ilgili bildiğim ama araştırıp doğrulamadığım bazı bilgileri aktarayım:

Toyota 19yy. sonlarında tekstil makineleri yaparak iş dünyasına giriyor. Sonra otomotiv sektörüne de girmeye karar veriyorlar(1937 de). Ancak maalesef ilk başta hiç başarılı olamıyor hatta 1950 yılında iflas noktasına geliyorlar. İşte o noktada onurlu olmaları ile tanınan Japon halkına mensup fabrika sahibi Kiichiro Toyoda işçileri topluyor ve iflas edeceklerini ve iyi yönetemediği için çok üzgün olduğunu belirtiyor. Japonyada kültür çok farklı. Orada şirketinizle bir nevi evleniyorsunuz. Çok özel bir durum olmadıkça bir işletmeye giren ömür boyu kalıyor ve orayı evi gibi sahipleniyor. İşçiler kabul etmiyorlar bu durumu ve şirketi düze çıkarmak için hepsi pay sahibi olarak el birliği ile çalışmaya karar veriyorlar.  Kiichiro Toyoda başarısız olduğu için çekiliyor ve yönetimi  Taizo Ishida'ya devrediyor. Öneri sistemi o zaman başlıyor ve işçilerin iyileştirme önerileri ile büyük bir çıkış yakalıyor.

Kültüre, ruh haline ve motivasyona dikkat edin lütfen. Hikayenin sonrasını hepimiz biliyoruz. Ama oradaki işçilerin boş kağıtlara kafa kafaya vererek çizdikleri şekilleri bugün "VSM - Değer akış haritalama" diye 2 günlük eğitimle anlatıyorlar. 50 yıllık sürede, tamamı ihtiyaçtan doğmuş çok güzel pratik araçlar bulmuşlar. Kanban dedikleri basit kağıtlarla üretim iş emri taşımışlar mesela, ya da bu tip dönüşlerini, ayarları nasıl daha pratik yaparız diye kafa yormuşlar.

Ben canı gönülden inanıyorum ki, sahadaki işçiye , ustaya: "Ya bu ayar işini nasıl kolaylaştıralım usta" diye sorup birlikte fikir yürütmekle, ona gidip: "Usta SMED çalışması yapacağız" demek arasında dağlar kadar fark var.  Ya da çalışanlara "NEDEN"leri anlatıp onları süreçleri iyileştirmek konusunda cesaretlendirmekle, ortaya kocaman bir pano dikip, üzerine ingilizde C-I-P harfleri yazıp türbeye çaput bağlayanlar gibi panonun kendisinden medet ummak arasında da çok fark var.

Kaldı ki ben yurtdışına defaten çıkmış, 72 milletten insanla çalışmış biri olarak iddia ediyorum ki, Türk insanından daha pratik zekalısını ve kurnazını göremezsiniz. Neden kendimizi prosedürlere boğup bu özellikten feragat edelim ki? Toyota sistemini Toyota sistemi yapan 25 araç değildi. Japon kültürü, bağlılığı, içsel motivasyonu ve düşünme şekliydi. Türklerin çalıştığı bir işletmeyi başarılı yapacak olan da bu kültüre özgü tozlanmış, paslanmış değerleri tekrar diriltmek, cilalayıp kullanmak olacaktır.

Aslında felsefesi çok sade olan, araçları basit ve kullanışlı olan bu üretim ve yönetim sistemini karmaşık ve anlamsız hale getiren bizleriz. Özünü anlamak ve kendimize uyarlamak konusunda biraz emek verebilsek, biraz uygulama başarısının örgütsel davranışla ilgili olduğunu, bir kişinin ya da departmanın hiçbir anlamı olmadığını hissedebilsek yalın felsefe hayatımızı kolaylaştırabilir.

Birçok işletme yalın sisteme geçişi farklı amaçlarla istiyor. Kimi müşterisi bu yönde zorladığı için, kimi maliyetlerini düşürmek ve kapasitesini arttırmak için, kimi ise "diğer herkes yapıyor" diye istiyor olabilir. Ama yalın için gerçek itici güç, işletmenin stratejik hedeflerini ulaşmaya çalışmak olmalıdır. Yani sizi daha karlı yapmıyorsa, daha az hata ve hurda sağlamıyorsa, market payınız artmıyorsa ya da birim maliyetlerinizi iyileşmiyorsa, çalışanlar daha kolay işlerini yürütmüyorsa yalın dönüşüm çabası hiçbir işe yaramıyor demektir. Ben 8 yıllık meslek hayatımda yalın dönüşüm yapmaya kalkan çok firma tanıdım, gördüm. Ama yukarıda belirttiğim kriterlerle gerçekten ne işe yaradığını adam gibi ölçenini hiç görmedim.

Söz konusu 25 aracın hiçbiri için gereksiz, anlamsız ya da kötü demiyorum. Direk olarak almayalım, öncesini sonrasını inceleyelim, onlar hangi ihtiyaçla uygulamış, bizim yapımıza uyuyor mu, o kültür bizde var mı bakalım diyorum. Kendi sıkıntılarımıza göre kendi çözümlerimizi yaratmaya çalışalım. Başkasının hazır çözümlerine konma rahatlığı yaşamaya çalışmayalım diyorum. Bu ikisi arasındaki fark birşeyi kitaptan okuyarak anlamakla, yaparak hissederek öğrenmek arasındaki fark kadar. Biri şeklen yapılıyor, içselleşmiyor ve kısa sürede ekseninden kaçıyor, diğeri ise bizim bir parçamız oluyor. Tüm bunların üzerine Amerikayı baştan mı keşfedelim? Tekerleği yeniden mi icad edelim? diyorsanız ona da "evet!" diyorum.

Tekerleğin yeniden keşfi ile ilgili bu yazıyı da tavsiye ediyorum...