Tüm örgütler temelde belli bir amaç için biraya gelmiş birden fazla birey ya da birimin oluşturduğu yapılardır. Bu yapının faaliyet gösterebilmesi ve amaca yönelik ortak işler yapabilmesi için belirli bir düzende yapılanması, örgütlenmesi gerekir.

Drucker'ın tanımıyla bir örgütler topluluğu içinde yaşıyoruz. Kaçınılmaz olarak bir ya da daha fazla örgütün içerisindeyiz ve o veya bu şekilde örgütün içerisindeki psikolojiden etkileniyor, davranışlarımızı ona göre düzenliyoruz.

Örgütlerin hepsinde genellikle hiyerarşi ağaçları olarak resmedilen organizasyon yapıları var. Klasik organizasyon, matris organizasyon, dikey yapı, yatay yapı gibi farklı formel organizasyon yapılarından bahsetmek mümkün. Ancak yazımızın ana konusunu bu formel organizasyondan ziyade, formel olmayan, daha Türkçe ifade ile biçimsel olmayan organizasyon oluşturacak.

"Biçimsel olmayan organizasyon, işletmelerde temel üretim unsurlarından biri olan insanı temel alır.
Organizasyon kavramının tanımında insanın var olduğu göz önüne alındığında her biçimsel organizasyon içinde veya her işletmede, biçimsel olmayan organizasyonun varlığından söz edilebilir.
Biçimsel olmayan organizasyon, bir işletmede ya da bir çalışma ortamındaki insanların birbiriyle iletişimi ve etkileşiminden doğan bir toplumsal ilişkiler ağıdır."

Kapitalist bir sistemde rekabetin sonu yok. Her gün biraz daha, biraz daha kısmak zorundasınız harcamalardan ve sürekli insanları daha verimli ve daha da verimli yapmalısınız. Karamsar bir kısır döngü yaratıyor insan psikolojisinde bir süre sonra. Bu konuda Eric Fromm'un yazdıklarını okumanızı ve bu sürecin insanları nasıl tükettiğini iyi anlamanızı tavsiye ediyorum. Eric Fromm la ilgili ilerde daha fazla bilgi aktaracağım.

Bu masraf azaltma ve çalışanları da esnek olarak kullanma konusunda son trend sözleşmeli çalışanlar. Bu sitede orjinalini görebileceğiniz yazıda Amerika'da en büyük IK danışmanlık şirketlerinden Allegis ve Human Capital Instute'ün birlikte yaptıkları bir araştırmadan bahsediyor.

Araştırmada şirketlerin neden sözleşmeli çalışanlara eğilim göstermeye başladıklarını sorgulayan geniş bir anket kullanılmış ve çok yüksek katılımcı ile yapılmış. Aşağıda sonuç grafiğini İngilizce olarak bulabilirsiniz:




 


























Sonuçlar şaşırtıcı değil. Şirketlerin öncelikli amacı "esneklik". Bugüne gelir tablosunda "sabit gider" olarak yazılan çalışan masrafını "değişken gider" olarak gösterebilmek derdindeler. Böylece üretimin durumuna göre rahatlıkla kadroyu daraltıp genişletmek ve dar zamanlarda gereksiz sabit gider yapmamak mümkün.

Şirketler açısından bakıldığında durum güzel de bunun çalışanlara yansıması nasıl acaba? Bu sistem çalışanların ücretleri ve sosyal hakları konusunda neler getiriyor neler götürüyor bilmiyorum. Ancak araştırmadan çıkan sonuç 2020 yılına kadar Amerikada tüm çalışanların %40'ının bu şekilde çalışacağını öngörüyor. Size tehdit midir fırsat mıdır bilmiyorum, ama eğilimi görmek ve ona göre hazırlanmak gerek...

Bir önceki yazıda performans yönetim sistemlerinin neden doğru çalışmayabileceğini, Amerikan kültürü için hazırlanan süreçlerin bizim bünyemize nasıl ters geleceğini konuştuk.

Sistemler ile ilgili olumsuz yönleri ve problemleri sıralamaya devam edebiliriz ama bunun yerine tam olarak ideal şartlarda, istediğimiz gibi bir performans değerlendirme sistemi nasıl kurulabilir buna bakmak istiyorum.

Bana göre ideal performans sisteminin aşağıdaki bileşenleri içermesi gereklidir;

• Çalışan yeteneklerinin doğru şekilde analizi : Keşke yazıldığı kadar kolay yapılsa. Ben IK uzmanı değilim ve eminim ki bunda doğruya olabildiğince yaklaşmak için bir çok bilimsel araç geliştirilmiştir. Bilgi sahibi olmadan hüküm vermemek için yorum yapmıyorum. Özellikle sayılması/ölçülmesi zor olan soyut yeteneklerin belirlenmesinin sıkıntılı olacağını düşünüyorum. Ancak önemli bir ilk şart olarak ideal sistem tanımımızın başına yazdım. Takımınızda bir "Messi" varsa ve bir şekilde kalede oynuyorsa bunu görmeniz ve müdehale etmeniz gerekir. Ancak bu önşartın da önşartı yetenekleri görecek ve değerlendirecek bir üst amir ve IK yöneticisidir.

Performans değerlendirmesi tüm kurumsal insan kaynakları departmanlarının üzerinde çalıştıkları ve çözüm üretmeye uğraştıkları bir konudur sanırım. Ancak üzerinde çok yazılıp konuşulduğuna ve hakkında bir sürü kitap yazıldığına göre hala mutlak doğru metod bulunmuş değil.

Çünkü öyle bir metod yok. Bizde süreç biraz çarpık işliyor. Biz gençlerimizi kendi toplumsal algımıza ve kültürümüze göre yetiştiriyoruz haliyle. Ama sonra tamamen Amerikan sistemine göre düzenlenmiş, Amerikan kültürünün bireyselci, sonuç odaklı, başarı konusunda takıntılı proses ve süreçlerini alıp noktasına virgülüne dokunmadan öğretiyoruz gençlere. Sonra onlar IK sorumluları olduğunda, bu konuda seminerlere eğitimlere gittiklerinde yine aynı ekolün söylemlerini dinlemeye devam ediyorlar. Sonra iyi niyetle bunları içinde çalıştıkları şirketlere uygulamaya ve sonuç almaya kalkıyorlar.

Maalesef sonuç çoğunlukla karışmış kafalar, anlamsız ünvanlar, belirsiz hedefler ve mutsuz çalışanlar olarak oluşuyor. Ancak bizde sonucu değerlendirip süreci düzeltmek gibi bir kültür de olmadığından inat ve ısrarla devam ediyoruz sistemi uygulamaya.

Problemi bilimsel bir şekilde analiz edip nerede hata olduğunu ve muhtemel çözümleri bulmaya çalışalım;

Cyril Northcote Parkinson, işletme ve yönetimle ilgili yazılar okumaya başladığımdan beri karşıma çıkıyor ve üzerinde çok düşünülen, çok tartışılan yasaları ile 70 yıldır unutulmuyor.

1. Parkinson Yasası : Bir iş kendisi için ayrılan süre kadar genişler.

    Özellikle proje liderleri için çok önemli bir yasa bu ve "Bir iş her zaman tahmin edilen sürenin dışında biter" diyen Murhy kanunu ile zıt görüş içeriyor. Bir proje yönetiyorsunuz diyelim. Bir parçayı tedarikçiye yaptırıyorsunuz ve planınıza göre 1 aylık bir süreniz var. Murphy kanununa göre siz tedarikçiye 20 gün tanımalısınız ki sapmalarla birlikte iş 30 günde mutlaka bitsin. Ama eğer iş aslında 5 günlükse bile Parkinsona göre o iş 30 güne yayılacak şekilde uzar. Mantıksız görünüyor olabilir. Ama birçok proje yönetmiş ve içinde çalışmış biri olarak kesinlikle doğru olduğunu söyleyebilirim.

2. Parkinson yasası : Önemsizlik kanunu

   1957 yılında yayınlanan "Parkinson kanunu ve yönetim üzerine diğer çalışmalar" isimli kitapta yayınlanan yasa, şirket içinde işler için ayrılan zamanın işin önemi ile zıt olduğunu söylüyor. Yani konu karmaşık ve uzmanlık gerektiren ve görece önemli bir konu ise toplantılar ve tartışmalar, o iş için ayrılan süre az oluyor. Çünkü çoğu kişi konu ile ilgili yorum yapmaktan çekiniyor. O konu ile ilgili konuşabilecek az uzman oluyor. Ama üzerinde konuşulan konu basit ve kolay anlaşılır ise onun için harcanan zaman, toplantılar çok daha uzun sürüyor. Çünkü herkes konu ile ilgili birşeyler söyleyebileceğini düşünüyor ve herkes birşeyler katmak ve kendini göstermek istiyor.
Örnek olarak nükleer reaktör ile ilgili bir tartışmayı ve işletmeye yapılacak bisiklet parkıyla ilgili tartışmayı kullandığı için "Bike shed" bisiklet parkı yasası olarak da biliniyor.

3. Parkinson yasası : Örgütler boş zamanlarını doldurmak için büyür”

   Bu aslında yeni bir yasa değil, ilk yasanın sonradan değiştirilmiş yorumu. Parkinson bürokrasi nedeni ile örgütlerin orantısız olarak büyüdüklerini, hatta işleri azalsa da büyümeye devam ettiklerini söylüyor. Bunun için de İngiltere'deki sömürge bakanlığını örnek veriyor:

• 1935 yılı – 372 kişi
• 1939 yılı – 450 kişi
• 1943 yılı – 817 kişi
• 1947 yılı – 1139 kişi
• 1954 yılı – 1661 kişi

Nedenlerini şöyle sıralıyor: (1) “Bir memur, rakiplerinin değil astlarının sayısını artırmak ister” ve (2) “Memurlar bir diğeri için iş yapar.”

1935 - 1954 arasında 5 kat küçülen sömürgeleri yönetmek için tutulan ekip 5 kat artmış.

Parkinson yasalasının detaylı açıklamasına şu linklerden ulaşabilirsiniz:
Yasa 1
Yasa 2
Bu yazı için esinlendiğim ve 3. yasanın açıklama kısmını sitesinden direk aktardığım Uğur Özmen'in ilgili yazısına da buradan ulaşabilirsiniz...

Yukarıdaki diyagram insanın karşısına çıkan işler, görevler karşısında bilgi beceri seviyesi ile işin meydan okuyuculuğu ya da zorluğunun ilişkisini gösteriyor.
Aslında hepimizin hayatında o çok zevk aldığımız, tamamen kendimizi kaybettiğimiz ve zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız anlar olmuştur. Özellikle iş hayatında eğer üzerinde çalıştığınız iş ve becerilerinizin uyumu akış bölgesinde yer alıyorsa, işinizi çok severek yapmaya başlıyorsunuz. Hatta o zaman yaptığınız şeye “iş” demiyorsunuz zaten.
Sürekli bu akış içinde kalmak imkansız bişey. Bu bir “aşk” hali sanırım. Kendimizi unuttuğumuz ve yaptığımız şeyle birleştiğimiz an. Amaç bu anlara mümkün olduğu kadar yaklaşmak, bunlardan mümkün olduğunca çok yaşamak olmalı. O zaman savaşın içinde zor şartlarda çalışan doktorların neden manyak olmadığını, büyütene kadar bir bir emek harcayan annelerin neden şikayet etmediğini, günlerce çalışsa, konserden konsere gitse, uzun yıllarını denemeler ve provalarla geçirse bile iyi bir müzisyenin neden yorulmadığını anlayabiliriz.
Olabilecek en yüksek içsel motivasyon budur bana göre. Eğer mevcut işinizde akış halini hiç yakalayamıyorsanız diyagrama iyice bir göz atın bence. Bu durumu sadece işte yakalamanız da gerekmiyor. Sosyal bir etkinlikte, yetim çocuklara destek olurken, bir hobi ile uğraşırken de yakalayabilirsiniz.

Motivasyon üzerine çok yazıdı çok konuşuldu. Bilim dünyası yapılan deneysel çalışmalar sonucu paranın ve maddi teşviklerin motivasyon üzerinde etkili olmadığını, klasik tavşan havuç sisteminin de cezaya dayalı sistemin de sonuç vermediğini defalarca kez ortaya koydu. Ben bu konudaki çok güzel bir metni Uğur Özmen’in bloğu üzerinden Bülent Eczacıbaşından okudum. Şöyle diyor Bülent bey;

“Motivasyon insanın en temel konularından birisidir. Buna rağmen yüzyıllardır çözülememiş olması ilginçtir. İnsanı ne motive ediyor?..

- Önce mide denildi. Karnı doyduğu zaman mutlu oluyordu…

- Sonra kalp ortaya çıktı. Güler yüz, iyi davranılması onu mutlu etti.

- Arkasından beyin gündeme geldi. Aklı ile katılım yapmasına izin verilmesi insanı mutlu etmeye başladı.

- Ruh önemli oldu. Farklı ve büyük bir amaca hizmet ettiğinin bilincinde olmak istedi.”

Bu konuda sürekli gündemde tutulan önemli noktalardan birisi de içsel motivasyon kavramı. Nedir içsel motivasyon, nasıl ortaya çıkar, sağlamak ve korumak için neler yapılmalıdır gibi sorulara yanıt aramak benim hayat yolculuğumun bir parçasını oluşturuyor.

Yazının orjinaline buradan ulaşabilirsiniz...