Tüm örgütler temelde belli bir amaç için biraya gelmiş birden fazla birey ya da birimin oluşturduğu yapılardır. Bu yapının faaliyet gösterebilmesi ve amaca yönelik ortak işler yapabilmesi için belirli bir düzende yapılanması, örgütlenmesi gerekir.

Drucker'ın tanımıyla bir örgütler topluluğu içinde yaşıyoruz. Kaçınılmaz olarak bir ya da daha fazla örgütün içerisindeyiz ve o veya bu şekilde örgütün içerisindeki psikolojiden etkileniyor, davranışlarımızı ona göre düzenliyoruz.

Örgütlerin hepsinde genellikle hiyerarşi ağaçları olarak resmedilen organizasyon yapıları var. Klasik organizasyon, matris organizasyon, dikey yapı, yatay yapı gibi farklı formel organizasyon yapılarından bahsetmek mümkün. Ancak yazımızın ana konusunu bu formel organizasyondan ziyade, formel olmayan, daha Türkçe ifade ile biçimsel olmayan organizasyon oluşturacak.

"Biçimsel olmayan organizasyon, işletmelerde temel üretim unsurlarından biri olan insanı temel alır.
Organizasyon kavramının tanımında insanın var olduğu göz önüne alındığında her biçimsel organizasyon içinde veya her işletmede, biçimsel olmayan organizasyonun varlığından söz edilebilir.
Biçimsel olmayan organizasyon, bir işletmede ya da bir çalışma ortamındaki insanların birbiriyle iletişimi ve etkileşiminden doğan bir toplumsal ilişkiler ağıdır."

Daha önce Yavuz Sultan Selim zamanından güzel bir anekdotla "Neme Lazım" demenin uzun vadede nasıl sonuçları olabileceğini paylaşmıştım.

Biraz daha konuya girelim ve özellikle iş hayatına yeni girecek arkadaşların nelerle karşılaşabileceklerine dikkat çekecek belli başlı insan tiplerine biraz daha yakından bakalım. Yazmaya başlamadan önce defaten adını geçirip kulaklarını çınlattığım Osman Hocamı bir kez daha anayım. Çünkü yazının esin kaynağı da, kısmen bilgi kaynağı da o. Osman Ata Ataç'ın "Yöneterek, Yönetilerek Yaşamak" kitabını kaç kez önerdim hatırlamıyorum ama o kadar keyif alıyorum ki hem bu bloğu okuyanlara, hem iş arkadaşlarıma, hem de yeni gelen tüm stajerlere ısrarla önermeye devam ediyorum.

İş hayatı, çok çeşitli insanla bir arada yaşamak zorunda olduğumuz ve insan sarraflığına en çok ihtiyaç duyacağımız yerlerden birisi. Birçok olumlu ve iyi insanla karşılaşacağımız gibi birçok olumsuz ve hatta "kalleş" adamla çalışmak zorunda kalmamız da olası. Kimin iyi kimin kötü olduğunu ayırt etmek çok kolay bir iş değil ve belki biraz Allah vergisi yetenek, biraz da kazık yemişlik, yani tecrübe gerektiriyor.

İşletmecilik ve yönetim ile ilgili bir çok konuda yazdım şimdiye kadar. Bilgim ve zamanım el verdiğince yazmaya da devam edeceğim inşallah. Ancak fark ettim ki, en önemli kısmı atlamışız yazarken. En başta belirtmemiz gerekeni es geçmişiz. Hemen bu eksiği tamamlamak gerek;

Malum, eğer işletmenizi iyi yönetmek, kar elde etmek ve onu verimli kılmak istiyorsanız ilk yapmanız gereken şey doğru veri toplamaktır. Elbette yazacaklarım tamamen paranın, işletmede üretim yoluyla kullanılmasının, başka araçlara yönlendirilerek rant sağlayacak şekilde kullanılmasına tercih edildiği durumlar için geçerlidir. Yani varsayın ki daha çok para kazanmanızın tek yolu, işletmenizi daha rekabetçi ve verimli yapmak olsun. Başka rant kaynaklarını, siyasi çevrelere yakınlığı filan yokmuş kabul edelim. Çünkü bu ön kabulü yapmazsak işletmecilik biliminin bize katabileceği birşey yok. Konu başka yetenek alanlarına kayar ki, onlar hakkında benim malumatım yok.

Yönetimin nasıl olması gerektiği, hatta yönetimin ne demek olduğu ile ilgili geniş bir yazın yığını var. Herkes başka açılardan iyi bir yöneticide, ya da şimdiki daha moda tabiriyle, liderde olması gereken özellikleri listeliyor. Ben bu listelerin hiçbir işe yaramadığını, dahası gerçeği de hiçbir şekilde yansıtmadığını düşünüyorum.

Daha önceki liderlik yazımda nedenlerini yazmıştım. Bu tip listelerin okuyana efektif bir faydası olmadığı gibi, içerikleri de genellikle gerçeği değil, insanların kafasında şekillenen ideal "kahraman" profilini yansıtır. Anlayışlı, empati kurabilen, açık fikirli, katılımcı, karizmatik, paylaşımcı, demokratik, iyi dinlemeyi bilen, problemlere çözüm yaklaşımı sağlayan filan filan. Bu listelerde yazan birçok özelliğe hiç ama hiç sahip olmadığı halde üst düzey yönetimlerde bulunanlar olduğu gibi, tamamına sahip olmak da yönetici ya da lider olabilmenizi sağlamaz.

Hayat insana hergün birkaç ders veriyor. Son günlerde de hayat tarafından çok yoğun bir eğitime tabi tutulduğumu ve final haftası gibi, üstüste birçok sınava girdiğimi söyleyebilirim. Yaşanan anın heyecanı, duygusal tepkileri veya sıkıntısı geçtikten sonra olanları süzüp, kendini kandırmadan ve mazeretler bulmadan doğru mesajları çıkarmanın çok ama çok önemli bir özellik olduğunu düşünüyorum. Bunu geliştirmek için de kendi kendime çaba içerisindeyim.

Süper Marionun Sürekli İyileşmesi....

Hiçbir zafer amaç değildir. Zafer, ancak kendisinden daha büyük bir amacı elde etmek için belli başlı bir vasıtadır.
                                                                                                                  M.Kemal ATATÜRK


Son zamanların en moda kelimelerinden biri oldu bu iyileştirme. Sanıyorum işletmecilikte moda kavramlar diye bir yarışma düzenlesek, "Yalın", "Sürekli iyileştirme" ve "Sürdürülebilirlik" mutlaka ilk beşe girer.

Şimdi bu tepemizde dönüp duran ve söylene söylene artık içi boşalmaya başlayan sürekli iyileştirmeyi biraz irdeleyelim. Önce söze neden sürekli iyileştirme diye bir söylem geliştirme ihtiyacı var onunla başlayalım;

Araştırmalar insanların iki farklı düşünce yapısına sahip olduklarını gösteriyor. İngilizce karşılıkları "fixed-mindset" ve "growth mindset" olan bu iki tipi ben sabit fikirli ve gelişime açık olarak çevireceğim. Ancak okuyucular kendilerine daha uygun gelen bir karşılık bulabilirler.

İnsanlar, kendi bilgi ve yetenekleri hakkında farklı inanışlara sahipler. Sabit fikirli insanlar, kendilerinde belli miktarda bilgi ve yetenek olduğunu ve olduğu kadarı ile ellerinden geleni yapmaya çalıştıklarını düşünürler. Bu tip bir düşünme tarzı insanı birçok riskten ve başarısızlık ihtimalinden korumakta ve psikolojik olarak daha konforlu bir alanda yaşamaları anlamına gelmektedir. Ancak aynı zamanda değişime ve yenilikçiliğe de direnç taşırlar.

Belirsizlik insan yaşamının, aynı ölüm gibi,  mutlak bir öğesidir bana göre. Her ikisi de her insan için kaçınılmazdır ama her insan elinden geldiğince bu ikisinden kaçınmak için çabalar. Tarih boyunca insan hep ölümsüzlüğün ve belirliliğin peşinde koşmuştur. Tarot, astroloji, fallar, kahinler ve daha niceleri hep bu tutkudan beslenir.

Belirsizlik insan beyni için korku ve rahatsızlık sinyalleri demektir. Sürekli düşünme ve tetikte olma durumunu da beraberinde getirir. İnsanı psikolojik olarak rahatlatacak şey mümkün olduğunca herşeyi belirli ve kontrol altında tutmaktır. Bir insanın nasıl bir işte ve nasıl bir yönetim tarzı ile daha rahat ve mutlu olabileceğini belirleyen de bu belirsizlikle yaşayabilme özelliğidir. Kimi insiyatif almak, risk yaşamak ve dolayısıyla belirsizlikle belli oranda yüzleşmek ister, kimi hayatında hiçbir belirsizlik olmasın, ne yapacağı ve ne zaman yapacağı kesin olarak belli olsun ister.

Bir işletme yöneticisi için de belirsizlik kesinlikle yok edilemeyecek bir etkendir. İç piyasalar, dış piyasalar, çalışanların durumları, mutlulukları, müşteri beklentileri, teknoloji, finansman kaynakları, piyasa koşulları, rakip firmalar sürekli ama sürekli değişir. Geleceğe bakıldığında ise hiçbiri hakkında kesin bir hüküm vermek mümkün değildir.

Bu hikayeyi çok severim. Ara sıra da kendime hatırlatmaya çalışırım:

"Yaşlı bir adam emekliliğinden sonra sakin bir kasabadan ev alır ve ömrünün son demini huzur içinde orada geçirmek ister. Ancak ev aldığı mahellenin çocukları son derece haşarıdır ve hergün kapısının önündeki çöp konteynırlarına vurarak yüksek gürültü çıkarmakta ve o şekilde oynamaktadır.

Yaşlı amcamız 5-6 gün sabreder. Sabırla olmayacağını anlayınca çocuklar için harika bir çözüm bulur:

Bir gün okul çıkışı çocukların yolda önlerini keser. Onlara:

 "- Çocuklar, hepiniz çok akıllı ve güzelsiniz ve bana gençliğimi hatırlatıyorsunuz.  Ben de sizin yaşınızdayken tenekelere vurmayı ve yüksek gürültü çıkarmayı çok severdim. Sizden hergün gelip bunu kapımın önünde yapmanızı rica ediyorum. Eğer her gün kapımın önünde gürültü yaparsanız herbirinize 1 TL vereceğim" der.

Bir hafta çocuklar durumdan çok memnundur. Gelip istedeklerini yapmakta ve üstüne 1TL de para almaktadırlar. 1 haftanın sonunda yaşlı adam çocukların yanına gider ve:

Bu teori Yale Üniversitesi İşletme Profesörü Victor Vroom’a ait 1964 tarihli bir motivasyon ve yönetim teorisidir. Vroom temel olarak insanların özellikle karar alma ve liderlik konularında neden bazı davranış kalıplarına uygun hareket ettiklerini anlamaya çalışıyor.

Teoriye göre kişi karar verirken ya da eyleme geçerken belli bazı şekillerde davranır çünkü belli bir beklenti kalıbını seçecek şekilde motive olmuştur. Başka bir deyişle; bireyin davranışlarını belirleyen belirli motivasyon kalıpları vardır ve kişi bunların hangisine karar vermişse ona uygun karar alacak ve davranacaktır.

Teoride benim ilgimi çeken kısım ise Vroom'un motivasyonu 3 ana etmene ayırması ve bu üçlünün herbirine kişinin ne kadar inandığının davranışı ve eylemi açıkladığını iddia etmesidir. Orjinal teoride "Expactancy, Instrumentality, Valance" olarak yazılan bu üçlüyü sanırım "Beklenti, araçsallık ve değer" olarak tercüme edebiliriz. Kelimelere takılmadan öze, manaya bakalım;

Bir örnek verelim; bir müdür kişisi olsun (M), bir de motive olacak çalışan (Ç), müdür (H) hedefine ulaşmak için (X) işini istesin çalışanından. Teori çalışanın bu X işini yaparken ne kadar motive olacağını açıklamaya çalışıyor.

Beklenti : Ç çalışanı işi başaracağına ne kadar inanıyor? Harcayacağı çabanın onu istenen sonucu almaya götürebileceğine olan güveni de diyebiliriz ve çoğunlukla geçmiş tecrübelerden besleniyor.

Araçsallık : Ç çalışanı X işini tamamlarsa gösterdiği çabanın görüleceğine ve ödüllendirileceğine ne kadar inanıyor? Öncelikli olarak üste duyulan güvene dayanıyor. Bu güven azsa çalışan ödül sistematiğini anlama ve ona uygun davranma eğilimi gösteriyor.

Değer : Çalışanın X işini yapıp H hedefine ulaşsa bile alacağı "ödül"e verdiği referans değeri ifade ediyor.

Eğer benim gibi sorunlu bir çalışansanız bu teoriye bir ek yapmanız gerekiyor. Ben buna "Anlamlılık" diyorum.

Müdürüm bana çok kolay bir iş verse (beklentim %100) ve bitirdiğimde yüksek taktir göreceğimi bilsem (Araçsallık %100) ve başarı sonucu elde edeceğim ödül de büyük ve anlamlı olsa (Değer %100), yine de motivasyonum için yeterli değildir. Benim için ayrıca H hedefinin de anlamlı olması, bu hedefe ulaşmanın işletme için faydası olduğunun anlaşılması gereklidir. Hatta ben anlamlı bir H hedefi görmüşsen eylem için X işinin bana verilmesini de beklemem.

Ancak arızalı bir çalışanın bu konuda saçmalamaması ve gereksiz motivasyon kaybı yaşamaması için "büyük resmi" görme yeteneğini de geliştirmesi hatta cilalaması gerekir. Çoğu durumda ilk bakışta anlamlandıramadığınız işler başka açılardan faydalı olabilir. Lideriniz sizin göremediğiniz politik ilişkileri ya da ekonomik öngörüleri kovalıyor da olabilir. O nedenle eğer iş yerinde öyle bir imkan varsa bunu yönetici ile paylaşmak, tartışmak ve hedefi anlamlı kılmaya çalışmak en geçerli yoldur.


İşi "KARE" ler üretmek olan bir yerde çalışıyorken amiriniz sizden yukarıdaki gibi dikdörtgenler üretmenizi istiyor olabilir. Bu size çok saçma ve anlamsız geliyor da olabilir. Ama bazen yukarıdaki resimdeki gibi, aslında toplam içinde anlamlıdır.

İşletmecilikle ilgili içi boş yazınlar ve söylemler öylesine yaygın ve bu konunun sıkıntısı bende öylesine fazla ki sanırım birkaç yazımı daha bu konuya ayıracağım. Ama bu kez ben fazla araya girmeden Osman ATA ATAÇ hocamın şahane üslubu ile başka bir hikayeyi dinleyelim. Bu arada alıntı yapmak için bana verdiği direk izinden dolayı da kendisine teşekkür ederim:


"Şimdi bir kaç vakadan yapılan başka bir genellemeye bakalım: 'In search of Excellence' kitabının önerilerine. Eğer 1990'ların başında yönetici veya yönetim bilimi öğrencisi olup bu kitabı duymadınızsa o da ilginç bir vaka. Bu kitabı işletmecilikle uzaktan yakında alakalı olan biri duymamış görmemiş olamaz. 1988 yılında Tom Peters ve Robert Waterman isimli yazarların kırkyedi 'başarılı şirket' vakalarına dayanarak yaptıkları genellemeleri içeren kitap büyük ün kazanmış, yazarları zengin olmuştu. Kimse "One minit. Bunları söylemek için mi kırk-yedi şirkete baktınız?" demediği gibi, yöneticiler konferans salonlarını doldurup konuyu daha iyi öğrenmek için çırpınmışlardı. Peters ve Waterman'a göre başarılı olmak istiyorsanız aşağıdaki özelliklere sahip olmanız gerekiyordu:


" Eylemcilik

 " Müşteriye yakınlık

" Serbestiyet ve yaratıcılık 

" İşgücü verimlilği

" Eli işin içinde, işletme değerlerine sadık yöneticilik

" Bildiği işin dışına çıkmama

" Sadelik ve az sayıda yönetici

" Merkeziyetçi vizyon ve değerlerle aynı zamanda işin yapıldığı yerde serbestiyet.

İşletmeciliği ilgi alanıma alıp yönetim konularına ilgi duymaya başladığımdan beri konuyla ilgili kaynak arama ihtiyacı duydum. Doğal olarak bilgi gökten zembille inmeyeceği için kendini herhangi bir konuda geliştirmek isteyen her normal insan gibi ben de doğru bilgiyi en sade ve kısa yoldan edinmek arzusundaydım. Biraz derinine inince, işletmeciliği,yönetimi özetle bir işletme nasıl yönetilir konusunu işleyen binlerce, onbinlerce kitabın ve makalenin olduğunu gördüm. Çok şükür bende kaynağını bilemediğim bir tür "anti-saçmalama" hissi var. Kısa sürede yazılanların boş, mesnetsiz ya da anlamsız olduğunu sezebiliyorum. Kaynakların birçoğu maalesef ticari endişelerle yazılmış, popülist söylemlerden ibaret. Önemli bir kısmı da "Liderin 7 özelliği", "İyi işletmelerin 12 sırrı" gibi hap şekline getirilmiş ama aslında hiçbirşey anlatmayan kitaplardan oluşuyor.

Hal böyle olunca ben de "gerçek" ve anlamlı bilgiye ulaşmanın yollarını aramaya başladım. Mevlana "Susuz adamın suyu araması kadar su da susuzu arar" demiş. Bir şekilde Osman Ata ATAÇ hocamın yazılarına ulaştım. Bakın kendisi benimle aynı sıkıntıyı ne kadar güzel ifade etmiş;

Bu konu yazı gündemimde var aslında ve sıra üretim(2) yazısında ancak bugün IK müdürü Arzu hanımdan gelen harika paylaşımı görünce dayanamadım. Liderlikle ilgili yığınla popüler kültür safsatasını bir kerede anlamsız kılacak bir söz:

Yönetimin merkezileşmesi ya da işletmeler ekseninde yaygınlaştırılması işletmecilik alanında tartışılan konulardan bir tanesi. Her ikisinin de doğal olarak artı ve eksi yönleri var. Ancak merkezi yönetim gün geçtikçe daha zor ve hantal kalıyor sanırım.

İş tecrübelerimde merkezi karar almanın işleri nasıl aşırı bürokratik ve hantal yaptığına bir çok kez şahit oldum. Bunda kurumun konuya bakış açısı kadar yöneticilerin ne kadar risk ve insiyatif almaya meyilli oldukları da önemli bir etken. Ancak bir yönetici için kendi departmanında bile her grubu, her oluşumu kontrol etmek, hepsinin ayrı özelliklerini ve ihtiyaçlarını bilmek çok zorken onlarca fabrika ve binlerce çalışandan oluşan kurumlarda merkezi karar alıcıların büyük hatalar yapabileceğini kestirmek zor değil. Yöneticilik konusunda "üstad" kabul ettiğim Peter Drucker bakın bu konuda ne diyor:

" Yeni gelişen teknoloji yönetim alanını önemli ölçüde değiştirecektir. Bugünün sıradan çalışanları olarak görülen personelin yönetsel işler yapma yetkinliğine ulaşması gerekecektir.

  Yeni teknoloji yüksek düzeyde ademi merkeziyetçiliğe ihtiyaç doğuracaktır. Bu çağda ekonomiyi merkezi planlamaya ile yürütmek herhangi bir toplum için hazin bir sona yol açabilir. Bu, sorumluluğu ve karar almayı tepede merkezileştiren herhangi bir kuruluş için de geçerlidir. Bunu yapan bir kuruluş, dinazorlar çağında, küçük merkezi bir sinir sistemi ile kocaman vücutlarını kontrol etmeye çalıştıkları için hızlı çevresel değişimlere adapte olamamış dev sürüngenler gibi yok olup gidecektir"

İşletmelerde kurumsal kültürün nasıl ince ince işlendiğine, nasıl şekillendiğine her geçen gün yeniden tanıklık ediyorum. Yönetim ve işletme üzerine kafa yormaya başladığımdan beri bu konudaki algım ve farkındalığım da değişti sanırım.

Kurum kültürü misyon, vizyon ifadesi yazmakla, prosedür ve talimat oluşturmakla sağlanamıyor. Doğal ve hiyerarşik liderlerin her sözü, her davranışı, olaylar karşısındaki her tavrı ilmek ilmek dokuyor kültür halısını. Ağzınızdan çıkanın ya da yazılı olanın hiç hükmü yok. Davranışlar ve tepkiler belirliyor gerçekte neyin önemli olduğunu.

Herkes kendisi karar verebilen ve insiyatif kullanabilen adamı mumla arar. Her yönetici, kendisine doğru ve dürüst bilgi aktarabilecek, problem olacak yerleri önceden öngören ve değerlendiren kişilerden veri almayı ister. Bu yönetimi inanılmaz kolaylaştırır çünkü. Ama bunları istediğinizi söylemek başka, bu konuda tüm yolları bürokratik olarak kapatmak ve aksi davranışı yani yorum yapmadan komut beklemeyi değerli hale getirecek şekilde davranmanız başkadır. Dolaylı mesajlar çok şey anlatır çalışana.

Kurum içinde kesinlikle dışarıdan alamayacağınız, bir danışman ile elde edemeyeceğiniz, kopyalayamayacağınız şey "güven" dir. İşletmede güven çok önemli diyor ama tüm süreçlerinizi birilerinin teyit vermesi, bürokratik süreçlerden geçmesi üzerine kurguluyorsanız ağzınızla yüreğiniz aynı şeyi söylemiyor demektir.

Ben hata yapmaktan korkarak ilerleyebilen hiçbir kişi ya da kurum görmedim. Eğer saçmalamaktan, eleştirilmekten korksaydım bu bloğu da yazamazdım örneğin. Karşınızdakine %100 güvenle başlayıp zamanla mı değerlendiriyorsunuz yoksa %0 güvenle başlayıp yavaş yavaş mı arttırıyorsunuz? Bu bir hayata bakış meselesi sanırım.

Kesin olarak bildiğim bir şey var ki; Türkiye kişiler arası güvensizlik yüzünden çok ağır bir operasyonel verimsizlik yükünü taşımak zorunda kalıyor. Çok fazla imza, çok fazla belge, çok fazla onayla lüzumsuz şişirilmiş prosesler özel sektörde de kamuda da gözardı edilen çok ciddi bir verimsizlik yaratıyor.

Orta yaşlara kadar kendi odağında ve nispeten bencil yaşayan ortalama bir insan, orta yaşlarda kendini ve hayatı yeniden sorgulamaya başlıyor. Araştırmalar, 0-18 yaş arasında insanın kendisine ve zevklerine odaklı yaşadığını, 18- 30 yaş arasında daha uzun vadeli düşünmeye başlayıp sonrasını da hesaba kattığını, 30 - 40 arasında bir geçiş ve sorgulama dönemi yaşadığını ve 40 tan sonra kendisinden çok gelecek nesil için birşeyler oluşturma iç güdüsü taşıdığını ifade ediyor.

Bu yüzden yöneticilik, özellikle de milletvekilliği gibi önemli devlet işlerinde bu bilimsel gerçek göz önünde tutulmalı bence.

Eh otuzlu yaşlara çoktan basmış biri olarak ben de sorgulama ve yeniden değerlendirme evresinden bahsedebilirim artık. Bendeki farkındalık ve dönüşümü sadece yaşa bağlamak hayatımda olan ve çok önemli değişimlere yol açanlara haksızlık olur. Onlar kendini biliyor zaten...

İlk sorgu doğal olarak başarı üzerine kuruluyor. Ne kadar başarılıyım diyor insan, ve hemen arkasından kime göre diye soruyor. Sahi ne kadar başarılı benim hayatım?. Eşdeğer mühendislere göre ne kadar başarılı, başka ülke insanlarına göre,  benimle yakın yaşlarda olanlara göre? Ya da başka siyasi seçimler yapanlara göre, bir yerlerde amcası olanlara göre, daha çok para kazananlara göre ya da asgari ücretle geçinmeye çalışanlara göre ne kadar başarılıyım?

Osman hoca ile kısa süre önce tesadüfen karşılaştık internette. Ben ilgisiz bir konu ararken arama motorunda karşıma çıktı. Ama çıkış o çıkış. İşletmecilik ile ilgili harika şeyler öğrendim yazılarından. Yetmedi kitabını aldım okudum. Kendisi ile yazıştım. Bu bloğu kendime notlar olarak düzenliyorum aslında ve kendime alacağım ilk not Osman hocamın kitabını ara ara tekrar okumak olacak. Çok yalın, sade ve içtenlikle kendi hayatını yazmış işletmecilik ve iş dünyası temelinde.
Eline sağlık hocam. Yeni iş dünyasına girecek herkese Osman hocanın “Yöneterek yönetilerek yaşamak” kitabını okumadan başlamamalarını öneririm.

Merak edenler için kitabı buradan bulabilirsiniz...

Kendisi ile ilgili detaylı bilgi de burada...

Ayrıca Dünya gazetesindeki yazılarına da buradan ulaşabilirsiniz...