İnsan çok uç noktalarda olmadıkça herşeye alışacak şekilde yaratılmış. Ailemize, evimize, her sabah işe gidip geldiğimiz yollara alışıyoruz. Zamanla belirli rutinlerimiz oluşuyor ve birşey gelip müdehale etmedikçe anlamadığımız bir konfor alanı çevreliyor bizi.

Hayatımızda oluşan her önemli değişiklik konfor alanımıza da müdehale demek. Bugün taşınınca anladım ki 7 yıldır oturduğumuz eve, şikayetlerimiz olsa da çok alışmışız. İster istemez, yeni olan daha iyi bile olsa, tedirgin oluyor insan.

Yüksek lisans derslerinde bazı hocalar ilk tanışma konuşmasına bizleri tebrik ederek başladılar. Onlara göre haftasonlarını orada geçirerek kendimize birşeyler katmamız, rahatımızı ve konforumuzu bozmamız önemli bir özellikti. Girişimcilik dersi hocası sadece bunu yapıyor olmamızın bile bizlerin girişimci bir karaktere yatkın olduğumuzu gösterdiğini düşünüyor mesela.

İşletmede insanı başarıya götüren bazı faktörler vardır. Nerede okursanız okuyun, hangi okulları bitirip hangi diplomalara sahip olduğunuz işin ancak teknik kısmını o da garanti olmamak koşulu ile kolaylaştırır. İşin sosyal ve politik kısımları için ise okullarda okutulmayan başka yeteneklere ihtiyacınız var.

Sıkı çalışma, detaycılık, problem çözme, stresle başa çıkma, insiyatif, cesaret, politik olabilme, ikna kabiliyeti gibi birçok özellik gerekli. Bunların bazısı bende var bazısı hiç yok. Ancak aslında hiçbir literatürde bahsedilmeyen ve bence çok nadir bulunan önemli bir etken daha var. Bir "dost".

Bu o kadar nadir ki, benim bakış açımdan, bir yakuttan çok daha değerli. İş yerinde eğer çok "eyvallah" diyen biri değilseniz bir şekilde çatışmanız, gerilmeniz, üzülmeniz kaçınılmaz. İşte tam o noktada eğer paylaşabileceğiniz bir "dost" varsa yakınlarınızda çok sıkıntılı işler bir anda kolaylaşıyor.

Olmasa da oluyor mu? Oluyor. Ama olursa çok güzel oluyor gerçekten...

İşletmelerde kurumsal kültürün nasıl ince ince işlendiğine, nasıl şekillendiğine her geçen gün yeniden tanıklık ediyorum. Yönetim ve işletme üzerine kafa yormaya başladığımdan beri bu konudaki algım ve farkındalığım da değişti sanırım.

Kurum kültürü misyon, vizyon ifadesi yazmakla, prosedür ve talimat oluşturmakla sağlanamıyor. Doğal ve hiyerarşik liderlerin her sözü, her davranışı, olaylar karşısındaki her tavrı ilmek ilmek dokuyor kültür halısını. Ağzınızdan çıkanın ya da yazılı olanın hiç hükmü yok. Davranışlar ve tepkiler belirliyor gerçekte neyin önemli olduğunu.

Herkes kendisi karar verebilen ve insiyatif kullanabilen adamı mumla arar. Her yönetici, kendisine doğru ve dürüst bilgi aktarabilecek, problem olacak yerleri önceden öngören ve değerlendiren kişilerden veri almayı ister. Bu yönetimi inanılmaz kolaylaştırır çünkü. Ama bunları istediğinizi söylemek başka, bu konuda tüm yolları bürokratik olarak kapatmak ve aksi davranışı yani yorum yapmadan komut beklemeyi değerli hale getirecek şekilde davranmanız başkadır. Dolaylı mesajlar çok şey anlatır çalışana.

Kurum içinde kesinlikle dışarıdan alamayacağınız, bir danışman ile elde edemeyeceğiniz, kopyalayamayacağınız şey "güven" dir. İşletmede güven çok önemli diyor ama tüm süreçlerinizi birilerinin teyit vermesi, bürokratik süreçlerden geçmesi üzerine kurguluyorsanız ağzınızla yüreğiniz aynı şeyi söylemiyor demektir.

Ben hata yapmaktan korkarak ilerleyebilen hiçbir kişi ya da kurum görmedim. Eğer saçmalamaktan, eleştirilmekten korksaydım bu bloğu da yazamazdım örneğin. Karşınızdakine %100 güvenle başlayıp zamanla mı değerlendiriyorsunuz yoksa %0 güvenle başlayıp yavaş yavaş mı arttırıyorsunuz? Bu bir hayata bakış meselesi sanırım.

Kesin olarak bildiğim bir şey var ki; Türkiye kişiler arası güvensizlik yüzünden çok ağır bir operasyonel verimsizlik yükünü taşımak zorunda kalıyor. Çok fazla imza, çok fazla belge, çok fazla onayla lüzumsuz şişirilmiş prosesler özel sektörde de kamuda da gözardı edilen çok ciddi bir verimsizlik yaratıyor.

Bir önceki yazıda performans yönetim sistemlerinin neden doğru çalışmayabileceğini, Amerikan kültürü için hazırlanan süreçlerin bizim bünyemize nasıl ters geleceğini konuştuk.

Sistemler ile ilgili olumsuz yönleri ve problemleri sıralamaya devam edebiliriz ama bunun yerine tam olarak ideal şartlarda, istediğimiz gibi bir performans değerlendirme sistemi nasıl kurulabilir buna bakmak istiyorum.

Bana göre ideal performans sisteminin aşağıdaki bileşenleri içermesi gereklidir;

• Çalışan yeteneklerinin doğru şekilde analizi : Keşke yazıldığı kadar kolay yapılsa. Ben IK uzmanı değilim ve eminim ki bunda doğruya olabildiğince yaklaşmak için bir çok bilimsel araç geliştirilmiştir. Bilgi sahibi olmadan hüküm vermemek için yorum yapmıyorum. Özellikle sayılması/ölçülmesi zor olan soyut yeteneklerin belirlenmesinin sıkıntılı olacağını düşünüyorum. Ancak önemli bir ilk şart olarak ideal sistem tanımımızın başına yazdım. Takımınızda bir "Messi" varsa ve bir şekilde kalede oynuyorsa bunu görmeniz ve müdehale etmeniz gerekir. Ancak bu önşartın da önşartı yetenekleri görecek ve değerlendirecek bir üst amir ve IK yöneticisidir.

Performans değerlendirmesi tüm kurumsal insan kaynakları departmanlarının üzerinde çalıştıkları ve çözüm üretmeye uğraştıkları bir konudur sanırım. Ancak üzerinde çok yazılıp konuşulduğuna ve hakkında bir sürü kitap yazıldığına göre hala mutlak doğru metod bulunmuş değil.

Çünkü öyle bir metod yok. Bizde süreç biraz çarpık işliyor. Biz gençlerimizi kendi toplumsal algımıza ve kültürümüze göre yetiştiriyoruz haliyle. Ama sonra tamamen Amerikan sistemine göre düzenlenmiş, Amerikan kültürünün bireyselci, sonuç odaklı, başarı konusunda takıntılı proses ve süreçlerini alıp noktasına virgülüne dokunmadan öğretiyoruz gençlere. Sonra onlar IK sorumluları olduğunda, bu konuda seminerlere eğitimlere gittiklerinde yine aynı ekolün söylemlerini dinlemeye devam ediyorlar. Sonra iyi niyetle bunları içinde çalıştıkları şirketlere uygulamaya ve sonuç almaya kalkıyorlar.

Maalesef sonuç çoğunlukla karışmış kafalar, anlamsız ünvanlar, belirsiz hedefler ve mutsuz çalışanlar olarak oluşuyor. Ancak bizde sonucu değerlendirip süreci düzeltmek gibi bir kültür de olmadığından inat ve ısrarla devam ediyoruz sistemi uygulamaya.

Problemi bilimsel bir şekilde analiz edip nerede hata olduğunu ve muhtemel çözümleri bulmaya çalışalım;

Orta yaşlara kadar kendi odağında ve nispeten bencil yaşayan ortalama bir insan, orta yaşlarda kendini ve hayatı yeniden sorgulamaya başlıyor. Araştırmalar, 0-18 yaş arasında insanın kendisine ve zevklerine odaklı yaşadığını, 18- 30 yaş arasında daha uzun vadeli düşünmeye başlayıp sonrasını da hesaba kattığını, 30 - 40 arasında bir geçiş ve sorgulama dönemi yaşadığını ve 40 tan sonra kendisinden çok gelecek nesil için birşeyler oluşturma iç güdüsü taşıdığını ifade ediyor.

Bu yüzden yöneticilik, özellikle de milletvekilliği gibi önemli devlet işlerinde bu bilimsel gerçek göz önünde tutulmalı bence.

Eh otuzlu yaşlara çoktan basmış biri olarak ben de sorgulama ve yeniden değerlendirme evresinden bahsedebilirim artık. Bendeki farkındalık ve dönüşümü sadece yaşa bağlamak hayatımda olan ve çok önemli değişimlere yol açanlara haksızlık olur. Onlar kendini biliyor zaten...

İlk sorgu doğal olarak başarı üzerine kuruluyor. Ne kadar başarılıyım diyor insan, ve hemen arkasından kime göre diye soruyor. Sahi ne kadar başarılı benim hayatım?. Eşdeğer mühendislere göre ne kadar başarılı, başka ülke insanlarına göre,  benimle yakın yaşlarda olanlara göre? Ya da başka siyasi seçimler yapanlara göre, bir yerlerde amcası olanlara göre, daha çok para kazananlara göre ya da asgari ücretle geçinmeye çalışanlara göre ne kadar başarılıyım?

Geçenlerde iş dünyası ile bilim dünyası neden bir araya gelemiyor, neden akademik kaynaklardan iş dünyası yöneticileri yararlanamıyor diye tartışıyorduk. Bununla ilgili söylenecek çok şey var. Türkiye'deki ezberci eğitim anlayışından, aşırı akademik ve ağır dille yazılan araştırmalara kadar çok geniş bir sorunlar yelpazesinden bahsedebiliriz. Ama ben tüm sorunları alt alta dizip neden olmadığını belirlemenin çözüme götürdüğünü hiç görmedim daha ve elbette çözüm önerileri de var kafamda. Ama bunu başka bir yazının konusu olarak bırakıp ben başka bir gerçekliğe değinmek istiyorum;

"İnsanlar neyin doğru olduğuna değil, inanmak istediklerine inanırlar." Bakalım doğru mu bu önerme:

Bilimin söylediği : Kadında XX kromozomu, erkekte ise XY kromozomu vardır. Birleşme esnasında kadın X kromozomundan birini erkek ise X veya Y den birini yumartaya sokarak döllemeyi gerçekleştirir. Dolayısıyla bilimsel olarak kadının çocuğun cinsiyetini belirlemesine imkan yoktur. Çocuğun cinsiyeti tamamen erkekten gelen kromozoma bağlıdır.

Simon Sinek diyor ki: Mükemmel liderlerin farkı doğru soruyu en başta sormalarıdır.

• Neredeyse hemen herkes NE yaptığını çok iyi bilir.

• Bazıları NASIL yaptığını da bilir.

• Ancak çok az kişi, bir şeyi NEDEN yaptığını bilir.

Simon Sineğin harika TED konuşmasına buradan ulaşabilirsiniz...

Bir önceki yazıda işletmecilik açısından standartlaşma ve yığın üretim ilkelerinin 1800'lü yıllarda Amerika'da doğup sonra Taylor ve Ford ile nasıl son haline geldiğinden başladık, standart iş tanımlarının ve standartlık ile ilgili eski düşünme tarzının yenilikçilik ile nasıl çeliştiğine kadar geldik.

Konudan konuya atlamamak ve biraz toparlamak için şu tespiti yapmak yerinde olur;

İşgücünü, seri üretimde kullanılan ve ağırlıklı kol gücü ile çalışan işçi kesim ve giderek daha da önem kazanan ve artan şekilde üzerinde yenilikçilik ve farklılaşma baskısı kurulan bilgi işçileri olarak ikiye ayırmamız lazım. Çünkü biri için söylediğimiz diğeri için taban tabana zıt.

Birinci kısım sürekli ucuz işçilik olan bölgelere kaydırılıyor ve aklı başında her ülke yöneticisi görmeli ki, ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız. Bu tip işgörenlerden işletmelerin beklentisi minimum maliyetle standart ve sürekli iş. Ve artık eski kafa kaldı dediğimiz, kesin sınırlarla belirlenmiş standart iş tanımları bu kesim için hala geçerli ve gerekli.

Dedik ya ucuz işçilik arzı ile sürdürülebilir bir gelişme sağlanması imkansız diye. Bu konuda Türkiye için söylenebilecek çok söz var aslında ama konu dışına çıkmamak için başka yazıya bırakacağım.

Standartlaştırma...

Mecburen içinde olduğum ama bilinçaltımda beni bir şekilde rahatsız eden bir kavram bu. Eğer bir vesile ile seri üretim yapan bir yerde çalıştıysanız mutlaka bunun etkileri ve yan etkileri ile ilgilenmişsiniz demektir.

Önce işin tarihine biraz bakalım. 2. dünya savaşında büyük bir kıyım ve yıkım yaşandı malum. O zamanki dünyanın şartları 2 ana dinamik üzerine kurulmuştu. Geride kalanların çok yüksek mal ve hizmet talepleri ve yığınla ve seri olarak üretim yapabilecek hale gelmiş sanayi devrimi sonrası iş kolları. Ancak nitelikli işgücü yok denecek kadar azdı. Eğitim seviyesi düşük, ortalamanın altında niteliği olan yığınla insanı bir araya getirmek ve seri üretim şartlarında çalıştırmak günümüz şartlarına kıyasla deveye hendek atlatmak gibiydi.

Sonra verimlilik kavramına bir mühendislik bakış açısın getiren bir adam Frederick Winslow Taylor ortaya çıktı. Aslında çoktandır ortadaydı. 1800'lü yıllarda Amerika'da "Sistematik yönetim hareketi" akımı vardı ve Taylor bu akımı alıp geliştiren en önemli isim oldu. Hiç sevmediğim "-izm" furyasına Taylorizm ile de bir katkı yaptı. Taylorizme göre; üretimi düzenlenmenin en önemli yanı, işin hazırlanmasıydı; el-kol-beden hareketlerinde sistemli bir tasarruf sağlanmalı, böylece en uygun tek yol bulunmalıydr; makineden en yüksek ölçüde yararlanılmalıydı. Buraya kadar yenilikçi, tutarlı ve harika fikirler. Ancak problem çalışana bakış açısı ve yönetim anlayışında düğümleniyor. Taylor düşünce sisteminde de sonrasında Fordizm olarak anılacak bunun biraz daha gelişmiş halinde de işçilerin doğuştan “aptal” olduklarına inanılır. Onlara göre, işçiler, yaptıkları işleri bilimsel bir biçimde geliştirerek en iyi yapılış biçimini bulmak için yeterli zekaya sahip değillerdir. Bununla birlikte işçilerin doğal içgüdüleri ve eğilimleri, işi kolaydan alma ve kaytarma yönündedir ki, çalışıyor görünüp dalga geçerler. Bu nedenle işçiler pasifize edilmeli ve makinelerin basit bir uzantısı durumuna indirgenmelidir.

Cyril Northcote Parkinson, işletme ve yönetimle ilgili yazılar okumaya başladığımdan beri karşıma çıkıyor ve üzerinde çok düşünülen, çok tartışılan yasaları ile 70 yıldır unutulmuyor.

1. Parkinson Yasası : Bir iş kendisi için ayrılan süre kadar genişler.

    Özellikle proje liderleri için çok önemli bir yasa bu ve "Bir iş her zaman tahmin edilen sürenin dışında biter" diyen Murhy kanunu ile zıt görüş içeriyor. Bir proje yönetiyorsunuz diyelim. Bir parçayı tedarikçiye yaptırıyorsunuz ve planınıza göre 1 aylık bir süreniz var. Murphy kanununa göre siz tedarikçiye 20 gün tanımalısınız ki sapmalarla birlikte iş 30 günde mutlaka bitsin. Ama eğer iş aslında 5 günlükse bile Parkinsona göre o iş 30 güne yayılacak şekilde uzar. Mantıksız görünüyor olabilir. Ama birçok proje yönetmiş ve içinde çalışmış biri olarak kesinlikle doğru olduğunu söyleyebilirim.

2. Parkinson yasası : Önemsizlik kanunu

   1957 yılında yayınlanan "Parkinson kanunu ve yönetim üzerine diğer çalışmalar" isimli kitapta yayınlanan yasa, şirket içinde işler için ayrılan zamanın işin önemi ile zıt olduğunu söylüyor. Yani konu karmaşık ve uzmanlık gerektiren ve görece önemli bir konu ise toplantılar ve tartışmalar, o iş için ayrılan süre az oluyor. Çünkü çoğu kişi konu ile ilgili yorum yapmaktan çekiniyor. O konu ile ilgili konuşabilecek az uzman oluyor. Ama üzerinde konuşulan konu basit ve kolay anlaşılır ise onun için harcanan zaman, toplantılar çok daha uzun sürüyor. Çünkü herkes konu ile ilgili birşeyler söyleyebileceğini düşünüyor ve herkes birşeyler katmak ve kendini göstermek istiyor.
Örnek olarak nükleer reaktör ile ilgili bir tartışmayı ve işletmeye yapılacak bisiklet parkıyla ilgili tartışmayı kullandığı için "Bike shed" bisiklet parkı yasası olarak da biliniyor.

3. Parkinson yasası : Örgütler boş zamanlarını doldurmak için büyür”

   Bu aslında yeni bir yasa değil, ilk yasanın sonradan değiştirilmiş yorumu. Parkinson bürokrasi nedeni ile örgütlerin orantısız olarak büyüdüklerini, hatta işleri azalsa da büyümeye devam ettiklerini söylüyor. Bunun için de İngiltere'deki sömürge bakanlığını örnek veriyor:

• 1935 yılı – 372 kişi
• 1939 yılı – 450 kişi
• 1943 yılı – 817 kişi
• 1947 yılı – 1139 kişi
• 1954 yılı – 1661 kişi

Nedenlerini şöyle sıralıyor: (1) “Bir memur, rakiplerinin değil astlarının sayısını artırmak ister” ve (2) “Memurlar bir diğeri için iş yapar.”

1935 - 1954 arasında 5 kat küçülen sömürgeleri yönetmek için tutulan ekip 5 kat artmış.

Parkinson yasalasının detaylı açıklamasına şu linklerden ulaşabilirsiniz:
Yasa 1
Yasa 2
Bu yazı için esinlendiğim ve 3. yasanın açıklama kısmını sitesinden direk aktardığım Uğur Özmen'in ilgili yazısına da buradan ulaşabilirsiniz...

Yukarıdaki diyagram insanın karşısına çıkan işler, görevler karşısında bilgi beceri seviyesi ile işin meydan okuyuculuğu ya da zorluğunun ilişkisini gösteriyor.
Aslında hepimizin hayatında o çok zevk aldığımız, tamamen kendimizi kaybettiğimiz ve zamanın nasıl geçtiğini anlamadığımız anlar olmuştur. Özellikle iş hayatında eğer üzerinde çalıştığınız iş ve becerilerinizin uyumu akış bölgesinde yer alıyorsa, işinizi çok severek yapmaya başlıyorsunuz. Hatta o zaman yaptığınız şeye “iş” demiyorsunuz zaten.
Sürekli bu akış içinde kalmak imkansız bişey. Bu bir “aşk” hali sanırım. Kendimizi unuttuğumuz ve yaptığımız şeyle birleştiğimiz an. Amaç bu anlara mümkün olduğu kadar yaklaşmak, bunlardan mümkün olduğunca çok yaşamak olmalı. O zaman savaşın içinde zor şartlarda çalışan doktorların neden manyak olmadığını, büyütene kadar bir bir emek harcayan annelerin neden şikayet etmediğini, günlerce çalışsa, konserden konsere gitse, uzun yıllarını denemeler ve provalarla geçirse bile iyi bir müzisyenin neden yorulmadığını anlayabiliriz.
Olabilecek en yüksek içsel motivasyon budur bana göre. Eğer mevcut işinizde akış halini hiç yakalayamıyorsanız diyagrama iyice bir göz atın bence. Bu durumu sadece işte yakalamanız da gerekmiyor. Sosyal bir etkinlikte, yetim çocuklara destek olurken, bir hobi ile uğraşırken de yakalayabilirsiniz.

Motivasyon üzerine çok yazıdı çok konuşuldu. Bilim dünyası yapılan deneysel çalışmalar sonucu paranın ve maddi teşviklerin motivasyon üzerinde etkili olmadığını, klasik tavşan havuç sisteminin de cezaya dayalı sistemin de sonuç vermediğini defalarca kez ortaya koydu. Ben bu konudaki çok güzel bir metni Uğur Özmen’in bloğu üzerinden Bülent Eczacıbaşından okudum. Şöyle diyor Bülent bey;

“Motivasyon insanın en temel konularından birisidir. Buna rağmen yüzyıllardır çözülememiş olması ilginçtir. İnsanı ne motive ediyor?..

- Önce mide denildi. Karnı doyduğu zaman mutlu oluyordu…

- Sonra kalp ortaya çıktı. Güler yüz, iyi davranılması onu mutlu etti.

- Arkasından beyin gündeme geldi. Aklı ile katılım yapmasına izin verilmesi insanı mutlu etmeye başladı.

- Ruh önemli oldu. Farklı ve büyük bir amaca hizmet ettiğinin bilincinde olmak istedi.”

Bu konuda sürekli gündemde tutulan önemli noktalardan birisi de içsel motivasyon kavramı. Nedir içsel motivasyon, nasıl ortaya çıkar, sağlamak ve korumak için neler yapılmalıdır gibi sorulara yanıt aramak benim hayat yolculuğumun bir parçasını oluşturuyor.

Yazının orjinaline buradan ulaşabilirsiniz...

Osman hoca ile kısa süre önce tesadüfen karşılaştık internette. Ben ilgisiz bir konu ararken arama motorunda karşıma çıktı. Ama çıkış o çıkış. İşletmecilik ile ilgili harika şeyler öğrendim yazılarından. Yetmedi kitabını aldım okudum. Kendisi ile yazıştım. Bu bloğu kendime notlar olarak düzenliyorum aslında ve kendime alacağım ilk not Osman hocamın kitabını ara ara tekrar okumak olacak. Çok yalın, sade ve içtenlikle kendi hayatını yazmış işletmecilik ve iş dünyası temelinde.
Eline sağlık hocam. Yeni iş dünyasına girecek herkese Osman hocanın “Yöneterek yönetilerek yaşamak” kitabını okumadan başlamamalarını öneririm.

Merak edenler için kitabı buradan bulabilirsiniz...

Kendisi ile ilgili detaylı bilgi de burada...

Ayrıca Dünya gazetesindeki yazılarına da buradan ulaşabilirsiniz...

Merhaba,

  Bende internet üzerinde kişisel bir sayfası olan ve biriktirdiklerini paylaşmak isteyenler arasına katılmaya karar verdim nihayet. Artık bu blog üzerinden hayat bana ne öğrettiyse, hangi bilgi ve paylaşımlar ilgimi çektiyse paylaşmaya çalışacağım.

Bu bloğu aslında kendime notlar olarak hazırlıyorum. Okuduğum, anladığım ve anlattığım yüzlerce şeyi unutmayayım diye.  

Vira bismillah... Yolumuz açık, rüzgarımız bol olsun...